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宋志平談中國制造業的服務升級(易單網篇)——央視財經頻道《對話》欄目專訪實錄

http://www.www.swiss100canada.com    Date: 2014-10-30

      編者按
      中國建筑材料集團有限公司董事長宋志平繼年初做客《對話》欄目暢談“嘗鮮混合所有制”后,8月再度受邀《對話》欄目,解析制造服務業轉型熱點話題。節目圍繞制造服務業是否就是個性化生產、是把低附加值的生產外包出去、是由賣產品轉為賣服務、是要提供一攬子解決方案、是要創造和培養以自身主業為核心的產業集群等熱點話題展開,宋志平結合中國建材集團的轉型實踐,分享了企業轉型打造易單網“跨境電商+海外倉”外貿綜合服務平臺、建立海外BNBM HOME(連鎖超市)模式、大力發展檢驗認證服務、提供建材工程服務等。節目播出后受到社會各界的廣泛關注,現將節目實錄編輯整理分多期刊登,以饗讀者。


      【主持人】
      陳偉鴻 央視財經頻道節目主持人
      【專訪嘉賓】
      宋志平 中國建筑材料集團有限公司董事長
     【特邀嘉賓】
      Javier Gimeno(孟昊文) 法國圣戈班集團亞太區總代表
      黃安中 中國建筑材料集團有限公司副總經理
      譚順輝 中鐵工程裝備集團有限公司總經理
      陳小洪 國務院發展研究中心企業研究所前所長
      郭 夏 中國新生經濟研究院院長


      制造服務業是否就是提供一攬子解決方案

      主持人:我們注意到很多企業同時也賣一攬子的解決方案,所以到底制造服務業是什么?也有這樣的說法,我們也請您做一個判斷。制造服務業就是提供一攬子的解決方案嗎?


      宋志平:我覺得制造服務業應該做到提供一攬子的系統解決方案,應該為客戶進行系統思考,而不是只從某個產品去思考。剛才大家也講到,中國建材不能只在國內做,應該還要去國外做,其實我們走出去了,我們在全球賣中國的建材,這一塊一年也能做幾百億元收入。過去我們只是建材出口商,現在我們旗下有一個電商平臺易單網,通過這個網絡,我們搭建起了提供出口系統解決方案的外貿綜合服務平臺。他能解決什么問題?比如你是一個小的建材企業,但是你的客戶在非洲,你可以用易單網進行跨境電子商務,不僅能實現網上成交,如果你缺乏資金,我們還提供網上融資服務。此外,如果你把貨物出口到非洲去了,貨物存放在哪兒?易單網還有線下服務——海外倉,即海外倉庫。

      主持人:你們現在在哪兒建了海外倉?

      宋志平:我們現在海外倉比較多,在中東、迪拜、俄羅斯、巴西、南非這些地方都建了海外倉,幫助我們中小企業存放出口貨物。我覺得這都屬于我們一攬子解決方案,如果交易、融資、貨物存放等分別讓不同的公司做,那會很困難,交易成本會很高。貿易過去賺的是信息不對稱的錢,賣東西的找不到客戶在哪兒,產品通過貿易商送達客戶,貿易商賺大家的錢。現在網絡化了,這個問題就簡單了,就是所謂去中介化,減少中間的成本。這就產生了一個新的業務,讓傳統的進出口公司演變成一個新的電商,同時做線上線下的平臺。

      黃安中:易單網有兩個特色:第一,它是一個跨境電子商務平臺;第二,我們在海外建設了很多倉庫,原來叫物流園區,現在叫海外倉。這兩者的結合就構成了我們中國外貿出口一個創新模式,它也是我們中國建材集團從制造商向制造服務商轉型非常重要的方面。這兩個內容結合以后有什么樣的特點?和傳統的電子商務公司有什么不一樣?主要有三個方面:
      第一,易單網海外倉模式是一個集合所有業務流程的B2B跨境電子商務網站,在這個網站上,我們可以實現商務磋商、合同成交、貨物發運、通關、商檢、保險、結算等功能。
      第二,很多電子商務平臺沒有海外倉,成交了以后無法實現規模化的電子交易的功能。易單網以海外倉作為支撐,能夠實現規模化的跨境電子交易。
      第三,易單網提供在線供應鏈金融服務,能夠快速實現網上融資,解決國內中小企業出口過程中融資難、融資貴的問題。而且這個融資沒有上限,不是說小額才可以做,你可能可以做幾百萬,也可能可以做幾千萬,如果你真有出口規模可以往上議。
 

      主持人:這不是一攬子解決方案,而是一大攬子解決方案。

      制造服務業是否就是培養以自身主業為核心的產業集群

      主持人:我們來看一下最后一個疑問,制造服務業就是制造和培養以自身主業為核心的產業集群嗎?
 

      宋志平:是的,其實我是個專業主義者,現在無論講跨界也好,其他也好,我們都想利用新的技術和信息化的手段來延伸我們服務的范圍和業務,但是我們還是離不開自己最核心的東西,由核心的專長展開一個服務群。現在有句時髦的話叫“歸核化”,“歸核化”就是你的核心技術、研發、創新能力、核心專長,這是內核,從內核我們再展開。展開之后,從外部來看,大家可能會有疑問,中國建材投資百安居跟你的水泥業務有關嗎?實際上你去看,里面是清晰的脈絡,有很緊密的關聯。我們企業總講協同效應,如果這些事業沒有協同效應,彼此毫無關系,沒有加和作用,就沒有多大的競爭力。我們學數學時學過加和函數,長度單位和長度單位是可以加到一起,不管是公制還是英制,但是和重量單位不可加和,比如說與噸、公斤、市斤、克、兩這些是不可加和的。在做企業過程中,我們實際上在做加和函數,我們在做有協同力、有核心的產業群。
 

      主持人: 我們也曾經看到過世界其他知名的制造業巨頭類似轉身的跡象,我們看看他們怎么做的。

     (旁白:140年前,愛迪生和美國JP摩根塑造了美國通用電氣,為GE注入了制造基因和金融血液。上世紀80年代,GE傳統制造占總產值85%,而目前服務業也占到70%。這種轉變得益于杰克•韋爾奇實施的新服務戰略,他大力發展通用電氣的資本服務公司,創造了大批有價值的客戶,并為子公司的客戶提供貸款,以促進子公司與客戶簽訂大宗合同。一個例子是,洲際航空公司一度瀕臨破產,資本服務公司為其提供貸款,使洲際航空恢復生機。接下來,雪花般的訂單飛向了通用旗下的飛機引擎公司。這種養雞收蛋的做法是通用打敗競爭對手的殺手锏。)
 

      主持人: 宋總,你們現在是不是正在使用同樣的殺手锏,可以達到養雞收蛋的目的?
宋志平:剛才講到易單網,易單網里有一個功能就是融資功能,為很多出口商提供快捷和成本低的融資。這跟別的外貿商不同,這就是個殺手锏,因為我們很多中小企業可能生產得出很好的產品,但他們缺少資金。如果我們能提供給他們資金保證,就能夠抓住這些客戶,更多商家也會上我們的平臺,我們就會迅速成長,所以這是殺手锏。

      主持人:其實他們也優化了你們的收入結構。
 

      宋志平:而且還降低了風險。我也在問易單網,我們做融資服務,有沒有風險?實際上,我們也篩選了客戶,同時有海外訂單,我們才可能給你融資,所以這樣反而把風險降低了。我覺得確實每一家企業的崛起都有它的殺手锏,就是不同于別人的東西。所以我們常想的問題是我們跟別人的不同是什么?我們有沒有真正屬于自己的東西?我們有沒有殺手锏?其實這是我們作為企業家真真正正要經常想的一個問題。
陳小洪:我聽宋董事長講,他們做貿易融資服務,就是在這方面進行探索,對風險問題也做了很好的考慮。但是我們還要進一步探討,中國企業在這方面的經驗還是需要提升。GE在這上面也犯過錯誤,GE金融出過很大的問題,就是跨界跨得太厲害了,有的跟它風馬牛不相及了,然后又處理得不好。
郭夏:其實服務業的核心,主打產品是金融。我認為衡量一個制造企業能不能進入制造服務的高端領域,就是要看金融服務。我們現在給客戶提供的金融服務占整個服務的比重有多大?請這兩家建材企業談一談。
 

      宋志平:現在我們金融服務的占比可能在10%左右,額度并不高。剛才我談到了我們的易單網可以提供一些金融服務,同時房屋業務我們也提供一些金融服務。但是現在像水泥等傳統建材行業,目前我們還沒有金融的服務。從整個集團層面來講,我們今后做新的規劃和試點方案的時候,會把產融結合放在非常重要的位置,也就是說我們不能光“產”,我們還得有金融服務,這樣才能把我們的客戶牢牢抓住。為客戶提供金融服務,會保持客戶的長期穩定性,我們意識到了這一點。像中信、光大這些公司,他們也做產業,但是他們和我們比,有一個很大的長處,就是金融服務。現在在央企中,像中石油旗下也有昆侖銀行。我們也在探索,易單網所做的就是我們非常重要的探索。
 

      Javier Gimeno:我們圣戈班認為自己不是一家金融公司,不是一家銀行,市場上有很多專業的金融機構,他們這方面做得非常好,從公司自身戰略來說我們不會考慮做金融服務。當然,我們會和專業的金融機構進行一些合作,幫助我們的客戶獲得專業金融機構的融資。但作為我們自身來講,我們不打算進入到這樣一個領域。
郭夏:可以說一個企業向財團的轉變是量變到質變的過程,我認為可能未來世界上真正主導經濟的是各種各樣的財團,如石油財團、建材財團等,包括像我們這個節目叫財經節目,它已經不是一個經濟節目,也不是一個產經節目,所以真正占領各行制高點的一定是財經。
 

      宋志平:我在給國資委領導匯報的時候講過,中國建材未來的方向是財團化,要做像日本三井和伊藤忠那樣的財團。中國的企業下一步走向是要財團化,中國的市場很大,所以中國的大企業特別是頂級的企業可能還是要把金融服務和產業服務相結合,包括把制造業、服務業和金融業緊緊地結合起來,這樣才能夠發揮協同效應。
 

      主持人:你的老朋友,也是市場上的競爭對手宋總,他們打算依托金融服務來打造自己的產業集群,你覺得這對你們來說是一個威脅嗎?
Javier Gimeno:建筑行業中有各種各樣的角色,有建材供應商、房地產開發商、施工者、當地政府、最終客戶等。圣戈班在歐洲、亞洲和中國推行的就是為客戶提供整合解決方案,這些事情已經非常繁雜了,如果我們真要做金融服務,當然也可以,但我不認為這是我們能夠提供給市場的核心價值,也不是圣戈班真正能勝任的。因為我們既然要做就得做好,我們不是簡單地做供應商或是一種角色,我們要在自己的領域中做到最好。
 

      宋志平:他說的其實沒錯。我過去非常接受歐洲傳統老牌企業的想法,但中國社會一日千里,處處是機會,我們在有核心產業群的情況下,可以和一些新興產業進行跨界聯合,實現跨界經營。
譚順輝:一個企業走財團化發展道路還是走專業化發展道路,都要依據各自的國情和企業實際情況來選擇,不是說哪個企業就很有希望,哪個企業就沒有希望。歸根到底,制造業服務化不能離開最根本的東西,就是企業的核心技術和關鍵本領,這是我們現階段最值得和最應該做的。

      宋志平:我覺得能不能從制造業轉向制造服務業,和企業領導人的戰略是有關系的。所以在現在這樣一個時間點,企業從制造業轉向制造服務業應該是一個歷史的必然。中國制造業經過改革開放30多年的發展,現在基本上都過剩了,我們怎么能夠提質增效,怎么轉型升級,無論是作為國家戰略、行業戰略,還是企業戰略,我們都要通過向制造服務業轉型來延伸我們的產業鏈和服務,來提高我們的附加值。所以我覺得對企業家來講,首先要意識到社會或者說全球的產業在發生一個劇變。什么樣的企業應該這樣去做呢?我個人覺得絕大多數制造業企業都應該這樣去做,大有大的做法,像中國建材、中鐵工這樣的大型企業,他們在轉型的過程中會帶來大的變化。但是他們轉起來會比較慢,因為船大,所以掉個頭很不容易。小企業可以迅速轉向,但是效益沒那么多。我們國家的制造業目前普遍過剩、惡性競爭,在這種情況下,我們都應該認認真真去思考轉型,而不是說誰更具備條件、誰不具備條件,大家要共同面對這個問題,共同促進整個國家工業的轉型。當然哪家企業等到吃不上飯或者明天就破產的時候再來轉型,肯定是來不及了。
 

      主持人:臨時抱佛腳肯定是行不通。
 

      宋志平:所以我也想跟大家說,我希望我們中國的企業在制造業向制造服務業轉型的過程中,一是要把握住這個機遇,二是要跳起來真正去行動。
 

      主持人:謝謝宋志平先生,毫無疑問他是一個看得到機會的人,其實他是《對話》節目的老朋友了,每次來到現場,他給我的印象總是不變的儒雅和平和,但是變化的是他會把自己看到的每一個機會和新的嘗試帶到現場跟各位一起分享。我想今天大家很容易看到,在他不張揚的外表之下,其實也有著很多張揚的夢想和對未來的想象。我曾經采訪過被很多人奉為“企業之神”的杰克韋爾奇先生,他對下一個目標其實也非常推崇,他一直鼓勵周邊的人,你要勇敢地尋找下一個創新,下一個產品的進步,下一個服務的改善。其實在中國制造業中,當我們走在從制造業轉向制造服務業的路上,我們也在期待著更好的下一個究竟會在什么時候出現?讓我們一起努力,也一起期待,再一次用掌聲謝謝宋志平先生來到《對話》,也謝謝現場每一位朋友。 


 

 

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